Социальные аспекты разработки

Страница 1 из 2

Денис Войханский
Senior Project Manager в компании Reaxion, занимающейся мобильными играми. Закончил БГУ ФМПИ, Минск. Несколько лет работал программистом, с 2004 года - директор Reaxion-Minsk, руководитель проектов. Более десятка завершенных проектов, из последних: Men in Black, Charlie's Angles, Spin-it!

Социальный фокус

Дж. Льюис, известный спец в области управления проектами, рассказывал, что однажды после его лекции к нему подошел взволнованный молодой человек и сказал: мне все понравилось, что вы говорили - все, кроме социальной ерунды, о которой вы почему-то.. решили поговорить. Я тоже решил поговорить как раз о такой вот "социальной ерунде".

Давайте подумаем, почему гибнут проекты. Представьте: перед вами труп 2-летней РС-игры. Почему проект погиб?.. Из-за Технологий?.. Процессов? А может быть, причины лежат в совершенно другой плоскости? PM разругался с лид-дизайнером, например, или не смог понять, чего же все-таки хотел от проекта топ-менеджмент...

20 лет назад Том Демарко после анализа многих проваленных проектов сформулировал эту мысль следующим образом. Серьезные проблемы в нашей работе имеют не технологическую, а социальную природу. А Алистер Коуберн, который больше исследовал успешные проекты, пришел к следующему выводу. Главный фактор успеха проекта - это люди, которые в нем участвуют, это то, что один человек или группа взвалили все на себя, вне зависимости от полномочий, обязанностей.

Технологические проблемы решать легче. Мы скорее будем увлечено искать новую систему планирования, чем думать, почему недовольны люди или как наладить общение программистов и QA. Человеческие отношения слишком сложны, но имеют большее значение, чем что-либо еще. Если мы будем заниматься технологическими аспектами и забывать о социальных... Это будет похоже на ситуацию из анекдота про пьяного, который потерял ключи и искал их не в том месте, где потерял, а под фонарем, потому что там светло.

Главная мысль - Mission Statement

Главное, что я хочу сказать: сделайте так, чтобы вы и ваша Команда не только и столько зарабатывали Деньги, а еще получали удовольствие от общения, от совместной работы друг с другом. Чтобы испытывали радость от Успеха. Успеха, который вы создаете вместе.

Зарабатывать деньги нужно, в этом все-таки смысл всякого бизнеса. Мы делаем деньги сейчас и будем делать их дальше и больше, но настоящего Качества Жизни организации мы добьемся только в том случае, если будем слышать и наших клиентов, и акционеров, и наших сотрудников, и их жен в конце концов -- всех-всех заинтересованных в существовании компании лиц. И если будем делать максимум для того, чтобы каждый из них был счастливее.

Да, я знаю, цели заинтересованных лиц порой прямо противоположны друг другу: акционеры хотят тупо денег, жены и сотрудники хотят помимо денег мягких условий труда. Но задумайтесь. Можем ли мы (компания - сообщество людей - коммерческая организация) быть по-настоящему эффективными, если между нашими "составными частями" существуют фундаментальные разногласия.

Да, я идеалист, и уверен, что Компания - это не наши Продукты, а прежде всего Люди, в ней работающие. Заинтересованные в существовании компании люди. И поэтому, именно когда пойдет существенный разрыв в целях людей, именно это будет началом конца компании.

Да, можно без этого. Но работа, которую мы вместе делаем, требует энергии, инициативы - наша работа креативна, это не "Макдоналдс", где каждое действие каждого человека расписано с точностью до минуты. В общем, я не буду рассказывать, как зарабатывать деньги. Но я буду рассказывать, как создавать Успех, радость от Успеха, радость от совместной работы друг с другом. Стивен Кови формулирует это как универсальный Mission Statement для коммерческих организаций - Улучшать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон.

План

  1. В первой части мы поговорим о современном менеджменте, рассмотрим модели давления и доверия.
  2. После этого мы сформулируем и обсудим суть нашей работы, во что мы верим - наши ценности.
  3. В заключительной части рассмотрим некоторые моменты наших практик, таких как собрания, итерации.

Менеджер пинающий

Что есть ваш менеджер для вас? Обозначьте его 1-2 словами. Засранец? Человек с дубинкой? Или может помощник?

Менеджмент - это умение пинать людей. Умение ПИНАТЬ людей. Сформулировано простецки и несколько агрессивно, но так оно, по сути, и есть.

Модель Давления

Самый интересный вопрос: как сильно давить? Представим, у нас есть команда из 4 хороших сотрудников, которым нужно сделать большую в меру рискованную мобильную игру. Далее мы говорим - камрады, разбудите меня, когда все будет готово. Все. Никакого давления, никакого напряга по срокам. Команда работает, мы замеряем время в конце. Результат получился за 9, к примеру, месяцев.

Предположим, что у нас есть еще N таких же команд и мы можем играться с уровнем давления. Выбираем уровень давления, то есть делаем агрессивный план, заставляем людей работать по субботам, расстраиваемся каждый раз, когда задача заняла 5 часов, а не 3. Как будет меняться время, за которое команда создаст продукт, по мере увеличения давления? Насколько можно сократить время? На четверть до 7 месяцев можно? А на 50% процентов? Мы когда-нибудь будем точно знать, что вот сейчас, сейчас, уровень давление оптимальный и выжать больше ничего не получится?

Обычно менеджеры думают, сознательно или бессознательно, о вот такой модели:

Уфф.. ну, кажется, мы, менеджеры, не зря получаем зарплату. Можно сократить сроки на половину, а то и чуть больше… главное - давить достаточно сильно.

Негры

Теперь ненадолго забудем о наших командах, мобильных играх и мысленно перенесемся в совсем другое место. Представим галеру. На галере негры, у нас в руках плетка, и мы плеткой их мотивируем. А наш проект - это доплыть из одной точки в другую. Какая тут будет модель давления? Ну да, если совсем негров не мотивировать, то никуда не поплывем. По мере вкладывания силы в инструмент мотивации что будет с графиком происходить? Вы уж простите меня за такое сравнение, но неужели графики для галеры и нашего проекта будут похожи?

Закон Листера

Физическую работу, да, можно ускорить, но наши-то бойцы занимаются умственным трудом. Думать быстрее от того, что кто-то давит, не получится. Это известно как закон Тома Листера: Если надавить как следует, люди не будут думать быстрее, но любить свою работу будет меньше. Это ключевая мысль. Наша способность производить умственные усилия - она fixed rate.

Штука Паркинсона

Второе ключевое отличие - то что наши сотрудники ЛЮБЯТ СВОЮ РАБОТУ, им нравится программировать, они за этим пришли к нам в компанию - заниматься любимым делом. Более того, людям жутко не нравится попусту тратить время на ерунду, вроде бессмысленных собраний. Люди сожалеют и страдают от отсутствия работы!

Шутка Паркинсона, более известна как закон Паркинсона, о том что работа занимает все отведение на нее время - это не про нас, это для бюрократических организаций, для тех, кто не любит свою работу. Конечно, какая-то часть правды в этой шутке все-таки есть. Этот закон - часть нашего менеджерского фольклора. Так же как в байке про хорошего менеджера и плохого. Плохой - это тот, который оценки множит на 2, а хороший, соответственно, который множит на 3. Заниматься управлением используя эти принципы - глупо.

Что можно сделать

Ну хорошо. У нас разумные резервы, у нас люди, которые любят свою работу, наша работа - думать, и ее не ускоришь. Тогда фольклорная модель давления, о которой думают многие менеджеры (сознательно или бессознательно), в корне не верна для ваших сотрудников. Но что же мы можем сделать, если заставить людей думать быстрее мы не можем.

Вот, что мы можем:

  • Лучше фокусироваться на задачах критического пути, не делать то, что не нужно, или не очень важно для результата
  • Увеличивать количество часов работы, как через устранение потерянного времени так и через увеличение общего времени.

Устранением неэффективного времени обычно многого не добьешься - сотрудник, включая меня, тратит в день около часа на ерунду, вроде форумов и новостей. Сильным внушением можно добиться, чтобы я, скажем, неделю не имел потерянного времени вообще, но уже среднесрочно все вернется на свои места.

Работать больше (кранчи) имеет смысл только в конце проекта и на короткий период, на более длительном отрезке можно иметь 8 или 9 эффективных рабочих часов в день, не больше.

Правильная модель Давления

Какова же модель давления для ваших сотрудников. Она вот такая:

Можно добиться 10-15% сокращения срока. Причем давление, которое имеет смысл и обеспечивает этот результат, призвано помочь осознать сотрудникам ВАЖНОСТЬ того, что мы делаем, значимость результатов. Ну и, конечно, помочь сфокусироваться на самых важных задачах критического пути.

Обеспечить работу без давления не так уж и сложно. Но нужен сильный менеджер, который оградит команду от бурь, которые творятся наверху, у которого хватит Воли не ввязать себя и команду в deatch-march project. Нужен менеджер, который сумеет вместе с командой очень хорошо рассчитать силы и взять столько фич, сколько можно будет успеть сделать в срок. Опыт проектов, в которых я участвовал, заключается в том, что срыв сроков и связанное с ним напряжение возникают не потому, что начальство изначально спустило дурные даты, а потому что команда не смогла правильно рассчитать силы и взяла на себя слишком много.

От Давления к Приверженности

Ну хорошо, давить, пинать - не вариант в случае с нашими сотрудниками. Но если не пинать, тогда что? Неужели есть что-то такое серьезное, что настолько меняет управление. К нашему удивлению, это именно так. Существенно изменилась и суть нашей работы, и сами люди.

Во-первых, произошла смена поколений. Мы этого не замечаем, но фундаментальное отличие нашего времени - широкое удовлетворение базовых потребностей. Мы не чувствуем непосредственной угрозы безопасности или стабильности. Единственное, что нами по настоящему движет, это потребность в развитии, в меньшей степени самоуважении и признания. За нами не стоят призраки войны и голода, мы уверены в себе. Мы уже не то поколение, которое цеплялось за любую работу. Лучшая награда сейчас - свобода действий и широкие возможности.

Мотивация полувековой давности была смещена в сторону внешней мотивации - деньги, признание. Наша мотивация скорее внутренняя: развитие, интересная работа, самоуважение, познание. Внешняя мотивация, так называемый метод кнута и пряника, эффективен, если люди испытывают сильную нужду или запуганы. Сытые не станут плясать под вашу дудку, надеясь получить пряник, а уверенные в себе не позволяет себя бить.

Традиционный менеджмент, пинание людей, это менеджмент Подчинения. "Вы делаете, что мы вам говорим, а мы компенсируем это зарплатой". Вот второе фундаментальное отличие - тип работы сейчас поменялся. То, чем мы сейчас занимаемся, называется Knowledge Work, мы работники знания.

В современных условиях сотрудники должны сами думать, предлагать оригинальные идеи, ставить перед собой сложные цели и самостоятельно определять пути их достижения. А это требует не просто подчинения, это требует истинной приверженности компании, отождествления человека с компанией, способствование успеху компании. Это и есть современное руководство - добиваться не подчинения, а приверженности, которая рождается в чувствах и умах людей.

Теперь поговорим о том, как можно содействовать росту людей и добиваться большей приверженности.

Думать о человеке лучше

В психологии есть принцип: что ожидаешь от человека, к этому человек и стремится. Этот принцип может использоваться в негативном смысле - вы думаете о человеке хуже чем он есть, занижаете его мотивы, качества, ждете от него плохих результатов и говорите ему это… в конечном итоге, вы это и получите. А можно и наоборот. Принцип используется родителями: говорить с ребенком как будто он более взрослый, как будто уже стоит на ступеньку выше. Давать доверие с опережающими темпами. Это очень важно, это хороший способ помогать людям развиваться. Каждый сотрудник хочет больше ответственности, хочет, чтобы ему доверяли больше. Когда мы ожидаем от человека большего, мы конечно идем на некоторый риск, но чтобы оправдать наше доверие, работник "подтягивается".

Обычная модель доверия - доверять ровно на столько, на сколько человек уже показал, что заслуживает. Мы НЕ даем доверия больше. Между тем, давать доверия как бы в кредит, ожидать большего, чем человек показал сейчас - одна из ключевых идей современного менеджмента.

Занижение мотивов

Мы всегда занижаем мотивы людей, это хорошо известно в психологии. Тут я имею в виду иерархическую теорию потребностей Маслоу. Столкнувшись с каким-то поведением, мы все еще пытаемся объяснить все низшими потребностями - безопасность, стабильность и тд. В то время как нормальный психологически здоровый человек движем скорее высшими потребностями: потребностью в развитии, признания и самоуважения. Если мы не сломаем внутри себя занижение человеческих мотивов, мы не сможем давать человеку доверия больше чем он заслуживает. Мы не сможем помогать в реализации его главной потребности - в развитии.

Давать доверие в кредит сложно еще и потому, что требует разного подхода к разным людям. Это может звучать более чем очевидно, со временем у любого менеджера вырабатывается стиль работы, и когда приходит новый человек или ситуация меняется, то способ управления не меняется так же быстро.

 
  стр. 1 из 2  

Copyright © 2016 ООО "ДТФ.РУ". Все права защищены.

Воспроизведение материалов или их частей в любом виде и форме без письменного согласия запрещено.

Замечания и предложения отправляйте через форму обратной связи.

Пользовательское соглашение